2014年07月10日08:31 來源:人民網(wǎng)
豐田轉(zhuǎn)變了在新興市場國家的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。該公司2013財年創(chuàng)下歷史最高利潤,顯現(xiàn)出了堅實的事業(yè)基礎(chǔ)。但在公司內(nèi)部,依然籠罩著強烈的危機意識。豐田究竟發(fā)生了什么?從“豐田最嚴峻的市場”——印度,我們似乎可以看出一些端倪。 |
碰壁
但現(xiàn)在,新興市場國家的情況發(fā)生了很大變化,中間層快速崛起。而在這些汽車企業(yè)今后必須擴大份額的市場上,除了日資車企以外,還有很多德國、美國、韓國和當?shù)氐钠髽I(yè)。
在環(huán)境發(fā)生變化的過程中,“豐田式做法”遇到了阻礙,這樣的現(xiàn)象在新興市場國家隨處可見。在中國,豐田被大眾(VW)遠遠拋在腦后,甚至要拜日產(chǎn)汽車的后塵。在泰國,豐田也在2013年把第一的寶座拱手讓給了本田。豐田在印度尼西亞也在步步退讓。
最具象征意義的當屬印度。印度擁有約12億人口,平均年齡約為25歲。納倫德拉·莫迪政府上臺后,印度的經(jīng)濟增長被看好,有看法認為,印度在未來必將成長為僅次于中國、美國的巨大市場,在印度市場上,2013年豐田的乘用車份額為5.7%(美國IHS Automotive調(diào)查),僅名列第五。而同期進入印度的韓國現(xiàn)代汽車的份額為15.1%,已經(jīng)建立起了僅次于份額冠軍瑪魯?shù)兮從荆?2.2%)的地位。
進入2014年后,借助專為印度市場推出的小型轎車“Amaze”的一炮而紅,本田也成功超越了豐田。從當?shù)仄髽I(yè)到高檔車,在30多個品牌混戰(zhàn)的殘酷市場上,豐田吃了不少苦頭。
剛就任社長就面臨突然停工
2014年1月,一位不久前還在豐田商品與事業(yè)策劃部擔任基本策劃室主任這一要職的人物就任了TKM的社長。他就是石井直己,目前正在加快推動在印度的改革。
豐田Kirloskar汽車公司社長石井直己
在當?shù)亟邮懿稍L時,石井社長聽完開篇那則見聞,笑著說:“真令人高興。其實我以前曾經(jīng)做過Qualis的商品策劃。這次來負責遍地都是Qualis的印度,我覺得可能是命運的安排!
石井在就任社長之前從沒來過印度。他熱情地表示,“在赴任之前,大家都說此行殘酷、艱苦。但如今在印度,我真的很有成就感”。
就在前不久,石井已經(jīng)挺過了一次險境。在剛剛走馬上任的2014年3月,他根據(jù)自己的判斷,迅速做出了關(guān)閉班加羅爾工廠的決定,避免了人員傷亡。
通過反省,石井認為導致工廠關(guān)閉的原因在于與員工缺乏溝通,因此,為了讓員工愛上豐田,石井推出了全新的理念教育。在他就任社長后制定的TKM愿景中,也寫入了與印度員工攜手培養(yǎng)當?shù)厝瞬诺膬?nèi)容。使發(fā)現(xiàn)并設(shè)定問題,在找到真正原因之前不斷問“為什么”的豐田式工作方式滲透到員工的血液之中。這樣做的另一個目的,也是為了從“育人”這個原點出發(fā),提高印度的實力。談到成就感,石井社長說:“印度的員工非常優(yōu)秀,我已經(jīng)完全被他們迷倒了!
年內(nèi)使銷售網(wǎng)點增加1成
改革深入到了每一個角落,銷售網(wǎng)就是個明顯的例子。推動汽車業(yè)務(wù)發(fā)展的兩個支柱分別是作為商品的“汽車”和“銷售與服務(wù)”網(wǎng)絡(luò)。但開發(fā)汽車需要數(shù)年之久的努力。因此,石井首先把亞洲專用車型的全面改進納入視野,在現(xiàn)有的約300家銷售店的基礎(chǔ)上,在2014年內(nèi)使印度的銷售店增加1成。
重點是要把增加的重心放到城市之外。以高品質(zhì)為賣點的豐田在印度市場上一直專攻比較高檔的車型。因此,網(wǎng)點的配置也是以富裕層居多的城市為主,這樣帶來的弊端,是丟掉了城市之外零星存在的富裕層。過去,豐田開設(shè)的基本都是能夠提供銷售和服務(wù)的門店,但在開設(shè)新網(wǎng)點時,該公司將積極增加只負責銷售的展廳式店鋪,提高機動性。
思考外包開發(fā)這一“禁忌”
石井社長認為,“印度在作為市場實現(xiàn)發(fā)展的同時,作為生產(chǎn)基地的意義也將不斷增強”。印度擁有優(yōu)秀的材料和零部件企業(yè),大型零部件企業(yè)也為印度網(wǎng)點賦予了開發(fā)功能。極端地來說,是否把印度看作是最重要的市場,去奪取銷售份額取決于企業(yè)各自的判斷。但是,在印度向世界化大型生產(chǎn)基地發(fā)展的過程中,如果繼續(xù)落在后面,難免會影響到豐田在全球的競爭力。因此,豐田必須要在印度生存下去。
為了發(fā)起反攻,豐田在印度的一線部門已經(jīng)全面投入戰(zhàn)斗。生產(chǎn)部門在通過精簡機械和設(shè)備、實施壓縮電費和空間的“優(yōu)化整合”的同時,還在為進一步削減成本絞盡腦汁。技術(shù)部門為了通過追加新車型等方式,使豐田車的速度感給用戶留下深刻印象,每天都在開會討論。對于執(zhí)著于內(nèi)部開發(fā)的豐田,開發(fā)外包稱得上是“禁忌”,但現(xiàn)如今,將部分開發(fā)外包也進入了討論范圍。
不斷推行優(yōu)化整合等措施的生產(chǎn)現(xiàn)場
摸索新一代豐田的形態(tài)
競爭激烈的印度有著重重阻礙。盡管如此,豐田依然在追逐“夢想”。
“In India,For India,By Indians”——與印度同在,與印度一同成長,這就是豐田現(xiàn)在在印度的目標。豐田方式的源頭《豐田綱領(lǐng)》提出了“產(chǎn)業(yè)報國”。這種精神如今也來到印度,煥發(fā)出了勃勃生機。從開篇那個小插曲不難看出,其中的某些部分已經(jīng)充分得到了認可。在發(fā)起進攻之時,這或許將會成為豐田的寶貴財產(chǎn)。
今后,南美、非洲等眾多新興市場國家也將迎來成長期,成為世界汽車市場的競爭焦點!柏S田式做法”能否促使豐田在新興市場國家取勝?印度將成為重要的試金石。(作者:廣岡 延隆,日經(jīng)技術(shù)在線!供稿)